Par, Christèle Pierre chargée de mission à l’Agence nationale d’amélioration des conditions de travail (*).
La reconnaissance au travail est une des questions majeures posées par les salariés. Si on les regarde bien, depuis dix, quinze ans, la plupart des conflits sociaux portent, au fond, sur la reconnaissance. L’émergence de cette problématique s’inscrit dans le contexte de la recherche par les employeurs d’un engagement accru des salariés: il faut s’impliquer, être responsable, prendre des initiatives, être autonome… On leur réclame la quantité, mais aussi la tenue de délais, la qualité, le moindre coût…
Parallèlement, les repères organisationnels s’effritent et les collectifs de travail se délitent. Dès lors, logiquement, à un moment donné la demande de reconnaissance finit par surgir: «On nous en demande plus, mais qu’obtient-on en retour?»
Le manque de reconnaissance pèse sur la santé des salariés – c’est une dimension des risques psychosociaux – et sur la performance des entreprises. Faute d’être traité, il peut entraîner désengagement, conflit, tensions. Il s’agit d’une question cruciale dans la mesure où la reconnaissance permet de construire son identité, tant personnelle que professionnelle. Dans l’entreprise, c’est ce qui fonde le lien social. Bien sûr, chacun a des attentes singulières. Cependant, on peut distinguer trois domaines dans lesquels cela se joue.
En premier lieu, les situations de travail: est-ce que le travail est organisé, avec une répartition suffisamment claire des responsabilités? Dispose-t-on du matériel suffisant? Les difficultés du travail sont-elles prises en compte? La mission confiée a-t-elle du sens? Peut-on faire des propositions? Trop souvent, on demande aux gens d’être autonomes, responsables, sans leur apporter de soutien en cas de difficultés. Responsabiliser, c’est confier une tâche en fixant des objectifs atteignables, donc en fournissant les ressources adéquates et en sécurisant la prise d’initiative.
Deuxième domaine: les relations professionnelles, tant avec son supérieur hiérarchique qu’avec ses collègues, et les clients, ou les usagers. La reconnaissance repose sur la confiance, le respect, l’estime. Si tout cela n’est pas au rendez-vous, il n’y aura probablement pas de reconnaissance. Celle-ci relève de l’échange symbolique, de relations don contre don – plus que du donnant-donnant – où le salarié peut mesurer que, s’il s’engage, il compte aux yeux des autres, que son travail est estimé.
Le troisième domaine relève de la gestion de l’emploi. Cela concerne bien sûr les salaires: y a-t-il une politique salariale avec des critères équitables, transparents? Mais pas seulement: le salarié se demande comment ses compétences sont reconnues, comment il est évalué, et, surtout, s’il a des perspectives d’évolution de carrière. D’après les sondages réalisés par l’Anact sur la qualité du travail, deux motifs d’insatisfaction dominent: la non-reconnaissance de l’investissement au travail et le manque de perspective d’évolution professionnelle.
La reconnaissance au travail invite souvent à questionner la fonction du management, qui doit se mettre en position d’écoute, de délégation, favoriser les coopérations d’équipe. Alors qu’aujourd’hui, en général, il est pris par la culture du résultat, évalué lui-même sur ces résultats. Il s’agit de prendre le temps d’engager une réflexion sur le travail, ce qu’on y fait, le sens qu’on lui donne, la manière dont on pourrait l’améliorer, en y associant les salariés. Les représentants du personnel, les organisations syndicales ont aussi leur rôle à jouer: la réflexion sur la reconnaissance peut légitimer leur action, les mettre en écoute des salariés, et alimenter toutes les négociations à mener dans un cadre plus formel.
(*) Coauteure, avec Christian Jouvenot, d’Agir sur la reconnaissance au travail. Éditions de l’Anact (4, quai des Étroits, 69321 Lyon Cedex 05), 2010, 11euros.
